Empleados motivados: cómo la economía de la conducta puede ayudarnos a lograrlo

Patricia Martín Gómez. Licenciada en Psicología. Dirección RR.HH. Obsevatorio de Economía de la Conducta

Hoy en día conocemos y reconocemos que una persona trabajadora motivada y comprometida con el objetivo de negocio de su empleador/a, marca buena parte de la diferencia en el éxito de la compañía. Los departamentos o áreas de gestión del talento o gestión de personas nos hemos marcado como uno de nuestros objetivos principales, alcanzar y mantener de forma sostenida en el tiempo la motivación de nuestros empleados y empleadas. Manteniendo una satisfacción laboral óptima, sabemos se ve reflejado en el rendimiento profesional, en los índices de permanencia en la compañía, así como en la reputación tanto interna como externa. Lograr este objetivo requiere algo más que un buen liderazgo, un ambiente de trabajo confortable o programas de reconocimiento profesional al uso, las organizaciones necesitan ahora más que nunca entender el comportamiento humano.

El actual entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA por sus siglas en inglés) requiere a las organizaciones ser innovadoras también en las políticas y estrategias de recursos humanos. 

Diversos estudios llevados a cabo en Estados Unidos (Fehr and Schmidt, 2006; Englmaier and Leider, 2012) nos muestran como aplicando principios y estrategias de economía de la conducta, se pueden llegar a lograr objetivos tales como la disminución de la rotación de profesionales en las empresas, punto crítico en muchos entornos laborales ya que el coste de dicha rotación viene determinado por el gasto en recursos dedicados a la selección del nuevo colaborador/a, la inversión en formación para que alcance el nivel de productividad y el coste del impacto en el área durante la ausencia de ese colaborador/a. Todo ello se resume en que, el coste de la rotación de una persona trabajadora se establece entre un mínimo de un año de salario pudiendo llegar a alcanzar el 213% en el caso de profesionales de alta cualificación, según el Instituto “Center for American Progress”.

Una de las claves para lograr este cambio de comportamiento y que se reduzca o elimine “la intención de abandonar el barco”, se encuentra en identificar las conductas y deseos irracionales de los seres humanos, el impulso emocional, es decir la motivación intrínseca, que influye en el proceso de toma de decisiones y que causa cambios y efectos en el comportamiento, y por tanto impacten en el deseo de permanencia, pertenencia y colaboración de nuestros/as compañeros/as y colaboradores/as.

Mientras las teorías convencionales nos llevaban a pensar que los empleados se verían impulsados racionalmente, para conseguir sus objetivos profesionales o para permanecer en una compañía, atendiendo únicamente a la motivación extrínseca, la realidad nos muestra que los seres humanos, y por tanto también nuestros empleados y empleadas, somos altamente susceptibles a la influencia de sesgos cognitivos y heurísticos que impactan en nuestra conducta, quedando claro que la retribución económica o los planes de compensación total no son suficientes, se necesita algo más. Estos sesgos cognitivos y heurísticos influyen en todos los ámbitos profesionales, desde los de menor a los de mayor cualificación. Podemos identificar ese “algo más” como la relación entre emoción y motivación.

Expertos como Kahneman y Tversky, nos han mostrado como en realidad, los seres humanos tomamos la mayor parte de las decisiones basándonos en lo que ellos denominan “sistema uno”; el cual comporta procesos de pensamiento automático, inconsciente y marcado por el componente emocional, más que en decisiones profundamente analizadas y meditadas, propias del sistema 2, eminentemente analítico y reflexivo.

Podemos identificar la motivación intrínseca, emocional y no instrumental, como uno de los puntos principales de trabajo para desarrollar estrategias que impulsen la motivación de las personas trabajadoras hacia la consecución de los objetivos establecidos. Conocer cómo influyen los sesgos cognitivos, “aversión a la pérdida” en el caso del puesto de trabajo o “la toma de decisiones con respecto a un punto de referencia” entre otros, nos ayudará a diseñar programas que mejoren dicha motivación intrínseca.

Un ejemplo práctico lo tenemos en el “Trabajo a distancia”. Cuando implementamos políticas que ofrecen a nuestros empleados la posibilidad de trabajar desde un lugar distinto a la oficina, el componente emocional, en este caso el control del tiempo, influye positivamente en cómo las personas trabajadoras nos perciben como empresa flexible y por tanto tienden a sentirse más implicados y comprometidos. En este punto, también se presentan como relevantes conceptos como la identidad (Akerlof and Kranton, 2005, p.10) y la reciprocidad; cuando las personas trabajadoras se identifican con una organización, pasan de un estado ajeno “trabajo para”, a un estado interno “pertenezco a” provocando incluso que dichas personas estén más motivadas a aceptar remuneraciones menos competitivas, ya que ellos derivan la utilidad de esta política de teletrabajo no solo en su propia organización personal del tiempo sino también en el bienestar que identifican dentro de dicha organización (Englmaier & Katharina Schüßler, 2015). Cuando las personas sienten que las políticas internas de las organizaciones son justas con ellas, aparece el principio de reciprocidad con acciones como la permanencia (incluso con salarios menores), lo que se traduce directamente en una mejora en beneficio de la compañía y de las personas que la componen.  

Casi todos reconocemos que trabajamos mejor cuando estamos motivados, y es la motivación intrínseca la responsable de generar las conductas más estables y duraderas a lo largo del tiempo, aumentando así el rendimiento sostenido, objetivo primordial de cualquier departamento ligado al desarrollo y gestión de personas como mencionamos al inicio del artículo.

Obviamente, éste no es un camino fácil ni sencillo, puesto que la identificación de sesgos y heurísticos, así como la implementación de estrategias de economía de la conducta son procesos que requieren capacidad analítica, reflexión y esfuerzo, mucho más propios del sistema 2 y esto,  como también Richard Thaler reconoce, es algo a lo que no siempre los seres humanos estamos dispuestos ni acostumbrados, pero es un esfuerzo que sin duda merece la pena y los responsables de Recursos Humanos de las organizaciones debemos esforzarnos en conocer e implementar.