Blog Single

19 Sep

Remuneración por objetivos: los bonus por cumplir y las penalizaciones por incumplir

Analizamos en este clarificante artículo las opciones contractuales propuestas y cuáles generan más o menos aversión a la pérdida, percepción de justicia, nivel de esfuerzo y misreporting. Por Joaquín Barquero, Economista y Dr Financiero

Dejando de lado las razones de los sistemas de remuneración variable, si presumimos la racionalidad de empleadores y trabajadores, cualquier configuración contractual es igualmente válida, a saber serían equivalentes:

  • Un “contrato de bonus” con un pago de 20€ más 10€ si se obtiene un resultado observable A, y
  • Un “contrato de penalización” que ofreciera un pago de 30€ y una penalización de 10€ en caso de no alcanzarse el resultado A.

Ambos contratos son equivalentes se cumpla o no el objetivo. Sin embargo, son mayoritarios los “contratos de bonus”. Con la ayuda de la Economía de la Conducta Joan Luft (1994) atribuye este hecho a que los empleados sufren de “aversión a las pérdidas”,  (1). La desutilidad percibida por la penalización de 10€ es mayor que la utilidad de ganar esos mismos 10€ en el primer caso. Es decir, los empleados para aceptar el contrato de penalización demandarían un pago mayor de 30€, y la empresa maximiza beneficios ofreciendo el contrato de bonus, y de esa forma se entiende su predominio.

El experimento de Luft derivaba una segunda idea que justificaría la elección mayoritaria de los “contratos de bonus”, y es la mayor percepción de justicia que emana de ellos respecto del “contrato de penalización”.

El análisis de Luft no analiza si hay costes diferenciales para el empleador de ofrecer uno u otro contrato. En concreto, Luft no contempla que el distinto marco contractual afecte al nivel de esfuerzo aplicado.

Si lo hacen en 2005 R. Lynn Hannan Georgia State University, Vicky B. Hoffman University of Pittsburgh y Donald V. Moser University of Pittsburgh (2). Interpretan que existe un posible coste de ofrecer el contrato de bonus y es que el empleado pudiera aplicar en ese caso un esfuerzo menor. Sería el caso de que empleado en un “contrato de penalización” se esforzara más para evitar la pérdida de no lograr ese resultado A.

De forma opuesta y según la teoría de la reciprocidad de Rabin (3), Hannan, Hoffman y Moser piensan que el “contrato de bonus” lograría un mayor esfuerzo del empleado en reciprocidad de éste por la mayor justicia percibida de ese contrato de bonus (comparado con el de penalización). En un experimento los autores concluyen:

  1. Es en el marco contractual de penalización donde los empleados ejercen más esfuerzo.
  2. Ambas causas (aversión a las pérdidas y percepción de justicia) inciden, pero domina la primera de ellas.

En conclusión, Hannan y Moser no logran demostrar que las empresas maximicen beneficios al elegir el marco contractual de bonus, pues no se puede saber si el trade-off (mayor salario versus mayor esfuerzo del sistema de penalización) queda resuelto a favor uno u otro marco contractual.

Los autores aventuran la existencia de costes o ingresos que no estarían contemplandose en la función de beneficios de la empresa. Pues bien, Jennifer E. Nichol ha publicado (4) un estudio que hace referencia a uno de esos costes que cabía esperar ligados al marco contractual de penalización, y que se deriva de alguno de las ideas principales de la Economía de la Conducta. Ello permite justificar la realidad mayoritaria de los contratos de bonus.

Prof. Nichol trata de verificar las siguientes hipótesis, a la luz de la teoría de Kahneman y Tversky de la aversión a las pérdidas:

Hipótesis 1: empleados que afrontan un marco contractual de penalización tendrán una inclinación más fuerte (que los que afrontan un contrato de bonus) a tomar cursos de acción alternativos para retener los fondos bajo amenaza, en concreto incluir “falsedades en las cuentas o reporting del resultado”.

Hipótesis 2: ese resultado se produce porque al afrontar ese marco penalizador, el empleado siente una sensación de propiedad subjetiva sobre los fondos amenazados, al considerarlos ya en su patrimonio, por mucho que se conozca el condicionamiento existente a lograr el resultado.

Nichol verifica ambas hipótesis mediante un experimento, y además verifica que los empleados no contarían (en caso de poder ocultar la falsedad) con sustituir esfuerzo por la misma, sino que más bien tras aplicar el esfuerzo lealmente, y no producido el resultado, actuarían con mas falseamiento en el marco de penalización.

Conclusiones:

  1. A pesar de la racionalidad presumida a los agentes, se demuestra que marcos contractuales distintos pero financieramente equivalentes tienen efectos distintos.
  2. El contrato de penalización, por la mayor aversión a las pérdidas requiere en el mundo real un salario/compensación mayor, y aunque también se verifica que el esfuerzo aplicado es mayor, se necesita algo más para entender porque los contratos de bonus son mayoritarios al maximizar beneficios las empresas con ellos.
  3. Una explicación verosimil pudiera ser que en el marco de penalización existiera una mayor tendencia al “misreporting o la falsedad” en los resultados reportados, para evitar la pérdida derivada de no haber logrado los objetivos perseguidos.
  4. Así pues, el mayor riesgo de falseamiento, junto con el mayor salario exigido, y pese a que los empleados en el marco de penalización apliquen un mayor esfuerzo, bien pudieran vencer este último efecto y ser la justificación del predominio de los contratos de bonus.

(1)https://econpapers.repec.org/article/eeejaecon/v_3a18_3ay_3a1994_3ai_3a2_3ap_3a181-206.htm y http://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Behavioral_Decision_Theory/Kahneman_Tversky_1979_Prospect_theory.pdf

(2)Hannan R.L., Hoffman V.B., Moser D.V. (2005) Bonus versus Penalty: Does Contract Frame Affect Employee Effort?. In: Rapoport A., Zwick R. (eds) Experimental Business Research. Springer, Boston, MA, https://link.springer.com/chapter/10.1007/0-387-24243-0_8

(3) https://depeco.iseg.ulisboa.pt/summerschool2007/Rabin.pdf

(4)Nichol, Jennifer. (2018). The Effects of Contract Framing on Misconduct and Entitlement. The Accounting Review. 10.2308/accr-52260 , https://www.researchgate.net/publication/327609436_The_Effects_of_Contract_Framing_on_Misconduct_and_Entitlement, y asimismo el comentario en prensa https://www.accountingtoday.com/news/executive-pay-clawbacks-could-backfire-says-study

Related Posts

Comments

There are 1 comments on this post.

  1. JOAQUIN BARQUERO

    19/09/2019

    Responder

    En términos prácticos, lo finalmente concluido por Jennifer E. Nichol sugiere que las empresas debieran considerar dos veces la introducción de sistemas de penalización; asimismo, y como refleja el artículo incluido a continuación, sugiere que la regulación y exigencia pública de sistemas de este estilo, (particularmente las cláusulas clawback o de recuperación de bonus tras una reformulación de cuentas, por ejemplo), debiera tomarse con las debidas precauciones. El sistema Malus, o los diferimientos de determinadas cantidades podrían ser una alternativa.

    https://www.accountingtoday.com/news/executive-pay-clawbacks-could-backfire-says-study

Responder a JOAQUIN BARQUERO Cancelar respuesta